作為工程承包商，在經濟效益方面不外乎兩個核心訴求：利潤最大化及產值最大化，就 EPC工程而言，這兩個訴求同時實現的關鍵抓手，或者說關鍵階段就是設計工作。

利潤最大化

利潤最大化簡單來說就是趨利避害，這里的“利”就是盈利項、“害”就是虧損項，這個概念大家很熟悉，我們一般的施工總承包項目也這么提，但是 EPC 工程實現利潤最大化需要有一個觀念上的轉變，就是要充分發揮 EPC 工程中承包商可以與設計單位深度融合這一優勢，將利潤最大化著眼點投向設計優化上來。

確定分析依據：預算人員需要根據合同約定的計價方式，確定盈虧項分析的依據是定額子目、信息價或者中標清單項等。

找出分析對象：由于不同設計階段成果文件深度不同，需要預算人員和設計人員共同確定每個設計階段的分析對象，針對比較系統復雜的設計內容，比如樁基礎工程，還需要設計人員確定分析工作是在哪幾種樁型之間進行，否則預算人員可能無從著手。

選擇分析方法：通常情況下，以施工時是自購材料還是專業分包來確定采用材料單價分析還是綜合單價分析，但是也要考慮綜合因素，比如就鋼筋而言，可能存在材料盈利而人工費虧損的情況；再比如室外地坪標高、層高的選擇涉及到覆土、外裝、防水甚至是樁基等諸多因素，需要通盤分析。

考慮外部因素：除了直接的經濟性評價指標之外，設計選型還需要考慮甲方可接受度及工程全生命周期中運維成本對效益的影響，作為承包商主要考慮工程交付后質保期內維修成本因素，但是這類因素通常難以量化考量，所以在設計選型時建議以定性方式評價，可以對所在區域歷史項目中維修費用高的設計做法或選材進行統計分析，在設計階段予以規避。

明確設計任務：利潤最大化的工e作一定要前置，前面我們區分出來了“利害”，怎么實現趨利避害呢？就是各個階段的設計任務書中一定要把趨利避害的設計要點或者限額指標予以明確。限額指標的確定要分兩個方面理解，首先肯定要盡量規避或者降低虧損項設計含量。那么，盈利項是不是就不控制了？這個要結合整個項目中對應我方承包范圍的投資限額是否充足、是否有其他利潤更高的項目來吃掉富余投資額來確定。針對鋼筋、砼這類的常規內容，就算盈利也盡可能的進行限額設計，除非這個項目有十分充裕的投資額度，主要是基于兩個方面考慮：

（1）項目的設計工期一般都比較緊張，如果不對鋼筋砼進行限額設計，等出了施工圖以后發現造價超投資，再進行優化設計會耽誤設計工期、影響項目進展；

（2）限額之后如果投資額確實有富余，可以通過后期調整電梯空調等安裝設備選型、園林專項設計方案等，這些通常都盈利的項目，來吃足投資實現產值和利潤雙優化。

產值最大化

通俗說就是把概算吃足，甚至是超概算結算，建議大家結合上面的利潤最大化關注以下幾點。

經營前端介入：提前介入項目立項工作，爭取擴大可研批復中的建安工程費額度是創效的最高境界。國內很多EPC 工程大部分都是財政投資項目，根據各地政府投資項目管理辦法的規定或者承包合同的約定，EPC建安工程費普遍受到項目立項批復中投資額的約束，而可研估算和初步設計概算，因為計算精度不高，一個投資10 億的項目上下浮動 3、5 千萬屬于合理的估算概算偏差，但是一上一下對總承包單位影響巨大，所以有條件的項目應當盡量爭取在經營承攬的前期階段，深度的參與可研立項、概算財審等工作，爭取建安工程費最大化。

設計階段控制：要突破各階段投資限額，批復流程復雜、涉及部門眾多、所需時間漫長，財政投資項目本來就要經過審計，如果再加一個突破投資限額，可能會使結算收款陷入時間黑洞，得不償失。所以，一旦可研批復或者概算核定工作完成，就要盡量的在批復額度內確定項目的設計標準，尤其是合同明確約定了投資限額的項目，應當在設計階段預留造價余量空間（投資限額的 1%-2%，概算仍應頂限報批）， 作為過程不可預見因素預留費用。

被動突破限額：可研批復或者合同約定的投資限額就是不夠用怎么辦？項目一定要做好工程實際設計標準與合同約定標準及可研批復標準的差異研判工作，抓住概算核定階段的合同約定調差、預備費列支或者可研調整機會， 爭取突破投資限額，避免承擔超投資限額違約責任。